法則1：明確交易主題每項(xiàng)兼并收購都要有一個(gè)深思熟慮的交易主題，即明確如何通過一筆交易來提升企業(yè)的核心戰(zhàn)略。比如“這項(xiàng)交易會讓我們獲得新客戶、新渠道”、“這項(xiàng)交易會讓我們在10個(gè)重點(diǎn)市場中占據(jù)明顯的領(lǐng)先地位”。通過明確的交易主題，我們可以發(fā)現(xiàn)并購的利潤來源和潛在風(fēng)險(xiǎn)，并引導(dǎo)企業(yè)采取相應(yīng)的措施走向成功?？梢赃@么說，是否設(shè)定明確的交易主題是訓(xùn)練有素與初出茅廬的收購者之間的本質(zhì)差距。 在確定交易主題之后，企業(yè)就要根據(jù)其中的關(guān)鍵價(jià)值來源組建整合工作團(tuán)隊(duì)，同時(shí)把交易主題落實(shí)到除財(cái)務(wù)以外的目標(biāo)上。比如建立一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)或者制定一個(gè)“訂單—收款”的業(yè)務(wù)流程，以便企業(yè)的每個(gè)員工都能理解并付諸實(shí)施。整合團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)充分了解自己的職責(zé)，并從一開始就對創(chuàng)造的預(yù)期價(jià)值進(jìn)行自下而上的預(yù)估。這樣可以令團(tuán)隊(duì)在整合過程中不斷調(diào)整交易主題，直到整合結(jié)束后將工作移交給一線管理者來執(zhí)行。 

法則2：根據(jù)交易性質(zhì)制定整合方案任何進(jìn)行并購的企業(yè)都必須明確這筆交易最終是為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模（在相同或高度重疊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張）還是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍（拓展新市場、產(chǎn)品或渠道），當(dāng)然還有一些交易兩者兼具。因?yàn)椤耙?guī)模還是范圍”這個(gè)問題影響到許多后續(xù)的決策，包括企業(yè)選擇整合哪些部分、保持哪些部分的獨(dú)立性、怎樣安排組織結(jié)構(gòu)，以及如何管理企業(yè)文化的整合流程等。擴(kuò)大規(guī)模的交易通常旨在節(jié)約成本，并且獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)的速度相對較快。而擴(kuò)大范圍的交易則通常是為了創(chuàng)造額外收益，但是可能需要更長時(shí)間來實(shí)現(xiàn)回報(bào)，因?yàn)橐揽拷徊驿N售等途徑增加收入通常比降低成本更具挑戰(zhàn)且耗時(shí)更長。無論進(jìn)行哪種交易都應(yīng)具備充分的依據(jù)，并且要根據(jù)交易的性質(zhì)來設(shè)計(jì)整合方案，反向操作是行不通的。 2008年，惠普購買了EDS公司。近期，戴爾宣布了對佩羅系統(tǒng)（PerotSystems）的收購，施樂也將大舉入主ACS，并購后公司的員工至少將增加一倍。很顯然，這些都是以擴(kuò)大范圍為目的的交易，并購企業(yè)都在向價(jià)值鏈上游開拓利潤回報(bào)更高的業(yè)務(wù)，而且這些計(jì)算機(jī)硬件公司都需要做好充分的準(zhǔn)備來開展不同于以往的整合。設(shè)想一下，如果惠普沿用整合康柏時(shí)采用的那套原則與流程來收購EDS，這場交易可能會變得十分復(fù)雜。 法則3：迅速解決權(quán)職與人員問題新的組織架構(gòu)應(yīng)該與交易主題以及合并后公司的新愿景相契合。在組建高層管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，不妨為你自己設(shè)定一個(gè)比較緊迫的時(shí)間期限并堅(jiān)持完成。所謂夜長夢多，時(shí)間拖得越久，只會給原本就困難重重的人事任免雪上加霜。 此外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的時(shí)期，競爭對手會積極拉攏你的客戶和員工。你越早選定新任領(lǐng)導(dǎo)層，就能越快組建下屬團(tuán)隊(duì)、越快阻止人才和客戶流失、越快啟動整合。拖延只會導(dǎo)致關(guān)于人事任免的無止境爭辯，以及花時(shí)間對付獵頭公司的電話。在實(shí)際的并購活動中，拖延關(guān)鍵人事決策而導(dǎo)致嚴(yán)重后果的現(xiàn)象比比皆是。比如，2001年，當(dāng)通用電氣金融服務(wù)公司（GECapital）決定收購美國海勒金融公司（Heller Financial）時(shí)，就表示要對海勒裁員35%以保證交易切實(shí)可行。然而，通用并沒有迅速決定哪些員工將被留用。因此，一批精英未等到結(jié)果宣布就紛紛跳槽，其中幾個(gè)甚至在第二年幫助美林證券（MerrillLynch）設(shè)立了中間市場業(yè)務(wù)部，與通用相抗衡。法則4：在宣布交易的同時(shí)啟動整合 最理想的整合流程始于收購方宣布交易之前。交易一旦公開，有幾個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)必須立即予以處理：確認(rèn)需要在交易結(jié)束前完成的每一件事；盡可能多地做出重要決策，確保在交易結(jié)束后迅速開展工作；盡快讓高層管理團(tuán)隊(duì)和員工就位，但也不要以犧牲客觀性或省略必要的流程為代價(jià)。 在這一環(huán)節(jié)，成立一支獨(dú)立的“清理”團(tuán)隊(duì)是個(gè)有效的方法?？梢酝ㄟ^保密協(xié)議和其他法律條款使這個(gè)團(tuán)隊(duì)有權(quán)查閱機(jī)密數(shù)據(jù)，否則他們將無法獲悉這些信息。他們的工作能確保整合在交易結(jié)束時(shí)順利而迅速地展開。 2006年末，作為機(jī)票全球分銷系統(tǒng)加利略公司（Galileo）的母公司，Travelport宣布計(jì)劃并購加利略的競爭對手Worldspan公司。在靜候歐盟委員會做出最終批復(fù)的同時(shí)，雙方共同成立了一個(gè)“清理”小組來處理人員與技術(shù)方面的關(guān)鍵事宜。當(dāng)監(jiān)管部門批準(zhǔn)后，整合工作隨即啟動，這就無需再花費(fèi)數(shù)周來收集必要的數(shù)據(jù)并匆忙制定關(guān)鍵決策。法則5：以“鼓點(diǎn)決策”管理整合 為了管理整合，公司可以不斷地設(shè)計(jì)出各種模板和流程，但項(xiàng)目管理辦公室機(jī)制層層批復(fù)的官僚作風(fēng)和冗雜的文書工作會使人們偏離關(guān)鍵問題，耗費(fèi)原本應(yīng)用于整合的精力，挫傷各方士氣。要想解決這個(gè)問題，最有效的方法莫過于成立一個(gè)“決策管理辦公室”，同時(shí)組建整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組。它們的主要職責(zé)是保證決策指導(dǎo)小組和各具體工作團(tuán)隊(duì)集中精力處理創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵決策。決策管理辦公室和整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組共同編制決策路線圖，并以“鼓點(diǎn)決策”的方法管理組織，確保每項(xiàng)決策都是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，由合適的人員在充分利用現(xiàn)有信息的基礎(chǔ)上所制定的。 在初始階段，整合工作組的領(lǐng)導(dǎo)可以梳理一遍他們所負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面的績效目標(biāo)及其完成期限。這有助于確認(rèn)為達(dá)成目標(biāo)而必須做出的關(guān)鍵決策，以及決策的時(shí)間點(diǎn)和先后順序。一家全球的消費(fèi)品公司正是采用了這一方法，在近期超額達(dá)成了其協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)的40%，并且比原計(jì)劃提前完成，同時(shí)還留住了75%的高級人才。法則6：精選整合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)小組 決策管理辦公室要由一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者來管理。他需要具備足夠的權(quán)威將決策歸類、協(xié)調(diào)工作組并掌控進(jìn)度。被選中的人必須擅長戰(zhàn)略、內(nèi)容以及流程。理想的情況是這個(gè)人和其他工作組的領(lǐng)導(dǎo)將花費(fèi)90%的時(shí)間用于整合?？紤]到在整合過程中保證基礎(chǔ)業(yè)務(wù)業(yè)績的重要性，企業(yè)可以任命本土或某職能部門的第二把手來負(fù)責(zé)整合團(tuán)隊(duì)。在此期間，其原有職責(zé)可由第一把手來接管。法則7：致力于一種文化 每個(gè)組織都有自己的文化，即一系列管理員工日常行為和交流的準(zhǔn)則、價(jià)值觀與預(yù)期。如何處理企業(yè)文化，幾乎是每項(xiàng)兼并收購都無法回避的巨大挑戰(zhàn)之一。一般而言，收購者希望保留自己的文化。只有在少數(shù)情況下，收購方會希望將目標(biāo)公司的文化融入本公司。不過，無論是哪種情況，你都要致力于一種你希望在整合中凸顯的文化，與大家討論并付諸實(shí)踐。 不管你最終選擇哪種企業(yè)文化，自CEO以下的所有管理層都要積極參與管理這種文化。你可以設(shè)計(jì)津貼和福利制度來獎(jiǎng)勵(lì)需要倡導(dǎo)的行為，組織架構(gòu)和決策原則的建立也須與期望中的文化相一致。公司領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)抓住每個(gè)機(jī)會身體力行，樹立榜樣。同時(shí)，他們還要在決定留下哪些員工時(shí)仔細(xì)考慮他們是否與新文化相符、是否會支持并遵從這一新的企業(yè)文化。 嘉吉作物營養(yǎng)公司（Cargill Crop Nutrition）收購了IMC環(huán)球公司（IMC Global），成立了全球領(lǐng)先的化肥企業(yè)Mosaic。來自嘉吉的新任CEO很早就意識到，對于這個(gè)羽翼未豐的新公司而言，保留IMC的員工并建立同一的企業(yè)文化至關(guān)重要。與兩家公司20位高管的一對一會談和對高管團(tuán)隊(duì)的調(diào)研都凸顯出兩家企業(yè)文化間的差異。嘉吉遵循的是以最終達(dá)成共識為導(dǎo)向的決策流程，而IMC奉行的決策方式則更為精簡且強(qiáng)調(diào)速度。最終，前者被選定為新公司的企業(yè)文化。由于具備了對兩家公司文化差異的初步認(rèn)識，這位CEO順利選出了可以強(qiáng)化嘉吉文化的管理者。嘉吉的管理層還耐心地向新員工解釋其決策系統(tǒng)的優(yōu)越性，而不是一味簡單地強(qiáng)制推行。其效果是，經(jīng)雙方共同組建的整合團(tuán)隊(duì)預(yù)測，最終產(chǎn)生的協(xié)同效益將是盡職調(diào)查預(yù)計(jì)的2倍。 法則8：贏得人心 兼并收購令交易雙方的員工人心惶惶，他們并不知道交易到底意味著什么。這時(shí)，他們最想知道自己是否能夠以及如何適應(yīng)新的組織。所以，你必須在公司內(nèi)部“宣傳”這筆交易，而不僅僅只針對股東和客戶。 在全球飲料巨頭英博（InBev）收購美國的標(biāo)志性品牌安海斯－布希（Anheuser-Busch）的整合流程初期，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就集中精力以最有效的方式向安海斯－布希的經(jīng)理和員工介紹英博的長期全球戰(zhàn)略。英博專門為美國公司度身設(shè)計(jì)的“夢想－人才－文化”的使命陳述，強(qiáng)調(diào)了客戶與產(chǎn)品的價(jià)值，也是英博強(qiáng)大的管理工具之一。英博把這一理念介紹給安海斯－布希的全體員工，以激發(fā)他們對未來的憧憬。 此外，保證信息的一致性也非常重要。如果你收購的是一家較小的公司，而且這筆交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次員工大會上過分強(qiáng)調(diào)“并購是兩家公司的最佳選擇”。比較明智的做法是把重點(diǎn)放在這筆交易會為員工創(chuàng)造怎樣的前景，而不是將給公司帶來多大的協(xié)同效益。因?yàn)椤皡f(xié)同效益”往往意味著薪金縮水以及其他諸多影響，而員工們都能意識到這一點(diǎn)。法則9：保持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的發(fā)展 員工很容易受兩家公司并購的影響而分散精力，因?yàn)楣镜陌l(fā)展前景，包括工作崗位與員工的職業(yè)生涯，似乎都操控在整合工作團(tuán)隊(duì)的手中。如果此時(shí)管理層任憑自己和整個(gè)公司分散精力的話，兩家企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都會蒙受損失。雖然因?yàn)檎鲜钱?dāng)下的主要任務(wù)，但是一心不可二用。如果每個(gè)人都想要在兼顧基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的同時(shí)參與整合，那么他們可能做不好任何一項(xiàng)工作。 CEO必須在此刻就定下基調(diào)，他（她）的大部分時(shí)間應(yīng)該分配給基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并時(shí)刻保持對現(xiàn)有客戶的關(guān)注。CEO以下至少90%的員工都應(yīng)該側(cè)重于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，通過明確目標(biāo)與制定激勵(lì)措施來保持業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。在委派第二把手掌管整合的同時(shí)，他們的老板應(yīng)該確?；A(chǔ)業(yè)務(wù)維持現(xiàn)有的發(fā)展勢頭。特別要注意的是，必須把客戶的需要放在首位，并積極與客戶和股東進(jìn)行溝通。尤其在組織體系發(fā)生改變導(dǎo)致客戶對溝通對象有所混淆時(shí)，這一點(diǎn)就顯得更加重要。同時(shí)，還要設(shè)定一個(gè)緊湊的整合時(shí)間表，為最后時(shí)刻的來臨倒計(jì)時(shí)。到那一天，整合的主要目標(biāo)要全部完成，兩家公司開始真正合二為一。 此外，企業(yè)還要密切監(jiān)控銷售漏斗、員工流失率以及呼叫中心電話量等主要指標(biāo)，這樣能夠有效把握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在整個(gè)整合流程中的發(fā)展勢頭，從而確保整合工作的順利開展。奧蘭國際（Olam International）是一家全球領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)，年收入達(dá)60億美元。它在進(jìn)行一系列收購時(shí)就成功保持了其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的增長。2007年，奧蘭收購了昆士蘭棉花（Queensland Cotton）在美國、澳大利亞和巴西的貿(mào)易、存儲及軋棉業(yè)務(wù)。在任命昆士蘭棉花的核心團(tuán)隊(duì)繼續(xù)負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，奧蘭成立了一支由雙方員工共同組成的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)來管理整合。這一舉措幫助公司安然度過了由澳大利亞干旱造成的困難時(shí)期，也令公司在巴西和美國的業(yè)務(wù)增長超出市場平均水平。在2009財(cái)年，這項(xiàng)并購貢獻(xiàn)了總銷售額的16%、總利潤的23%，使公司自1990年以來的利潤年復(fù)合增長率達(dá)到了45%。法則10：建立一個(gè)可重復(fù)使用的整合模式整合成功完成之后，你可以花些時(shí)間仔細(xì)回顧一下整個(gè)流程，評估這套模式的運(yùn)行狀況是否良好，找出仍有待改進(jìn)的地方。把整合的運(yùn)行模式和整合專家的名字記下來，這些有助于你在下次整合中表現(xiàn)更出色，并從交易中實(shí)現(xiàn)更多價(jià)值。我們針對并購成功因素所作的分析研究發(fā)現(xiàn)，頻繁收購者的業(yè)績遠(yuǎn)勝于不常進(jìn)行收購的企業(yè)和尚未涉足并購的企業(yè)。如果你在每一組都投資1美元，20年后，頻繁收購者那組的收益會比不常收購那組高出25%。在過去的15年間，包括思科（Cisco）、丹納赫（Danaher）、卡地納健康集團(tuán)（Cardinal Health）、奧蘭國際和ITW在內(nèi)的眾多公司的實(shí)踐都證明：如果正確處理整合流程并把它塑造成一項(xiàng)核心競爭力，那么并購交易的成功率就會大幅上升。文章來源：網(wǎng)絡(luò)