BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務流程重組) 也譯為：業(yè)務流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當今企業(yè)和管理學界研究的熱點。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功。 關于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點認為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設計；有的觀點認為BPR是使用信息技術從根本上改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序；也有的觀點認為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設計，以獲取績效上的重大改變。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境”。盡管觀點的描述不盡相同，但它們的內涵是相似的，即BPR的實質是一個全新的企業(yè)經營過程（這里的企業(yè)經營過程是指為了達到某一經營目標而實施的一系列邏輯），這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設計企業(yè)經營過程，要面向經營過程設置企業(yè)的組織結構，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。中國協(xié)同軟件博士后導師付勇領導的協(xié)達軟件研究團隊認為，業(yè)務流程重組關注的要點是企業(yè)的業(yè)務流程管理，并圍繞業(yè)務流程展開重組工作，業(yè)務流程管理是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈弗商學院的Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務流程描繪為一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)——業(yè)務流程進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。 因此，較全面的BPR定義應是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經營環(huán)境。 BPR是國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發(fā)達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。 專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。 在我國企業(yè)管理信息化過程中，特別是ERP項目實施過程中，BPR是不可或缺的一項關鍵性步驟，是企業(yè)管理信息化成功的重要因素。 企業(yè)再造理論的產生有深刻的時代背景。20世紀60、70年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： 在這種背景下，結合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術界研究的熱點。 如今迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構造企業(yè)流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業(yè)流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內容順利地完成企業(yè)流程再造過程。在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結構。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關系。企業(yè)流程再造原則是進行企業(yè)流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業(yè)流程再造廠家的實踐經驗。企業(yè)流程再造的方法和工具促進了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業(yè)流程再造的順利進行。 以協(xié)達軟件的BPM業(yè)務流程管理軟件系統(tǒng)落地施行BPR之后，組織呈現(xiàn)以下特點： 一、以客戶為中心 全體員工以客戶而不是上司為服務中心，每個人的工作質量有顧客做出評價，而不是公司領導。 二、企業(yè)管理面向業(yè)務流程 將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方縮短信息溝通的渠道和時間，從而整體提高對顧客和市場的反應速度。 三、注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想 按照整體流程最優(yōu)化的目標重新設計業(yè)務流程中的各項活動，強調流程中每一個環(huán)節(jié)的活動盡可能的實現(xiàn)增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動。 四、重視發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用 提倡團隊合作精神，并將個人的成功與其所處的流程的成功當作一個整體來考慮。 五、強調面向客戶和供應商來整合企業(yè)業(yè)務流程 企業(yè)在實施BPR的過程中，不僅要考慮企業(yè)內部的的業(yè)務流程還要對企業(yè)自身與客戶、供應商組成的整個價值鏈的業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點，使企業(yè)與供應商的接口界面化、流程化。 六、利用信息技術手段協(xié)調分散與集中的矛盾 在設計和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程時，強調盡可能利用信息技術手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享機制，將串行工作流程改造成為并行工作流程，協(xié)調分散與集中之間的矛盾。 通常而言，在實施BPR的過程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。 （1）問題解決流程所占用的時間成本存在改進的可能。 （2）瞄準標桿的結果表明，與競爭者相比企業(yè)在產品或服務的配送成本或包括服務或技術支持的響應速度上存在明顯的劣勢。 （3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無法貢獻的活動。 通過將非增值性步驟從業(yè)務流程中剔除出去或盡可能地簡化，能有針對性地提高為顧客提供產品與服務的效率，提高對質量管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控能力。流程簡化的作用主要表現(xiàn)為以下四點： （1）提高響應能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務的產品配送環(huán)節(jié)。由于每個子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進性動態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。 （2）降低成本。徹底消除無效預算。 （3）降低次/廢品率。隨著那些容易導致次/廢品出現(xiàn)的無效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。 （4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復雜性，意味著員工將被授予更多的權力對自身工作進行具體決策，這無疑會大大提高員工參與工作的熱情和干勁。 （1）成本導向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進行的成本分析，來識別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產品的價格或成本影響較大的那些活動。操作前提是不能以損害那些必要地或關鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動為代價。 （2）時間導向的流程簡化。這是一種在降低產品周期方面運作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程各環(huán)節(jié)占用時間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時間進行深入的量化分析。 （3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進，而對整個業(yè)務流程進行根本性地再設計的方法。該方法強調在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進空間。實施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計劃，相應的資源投入也是非?？捎^的。

企業(yè)進行債務重組主要有哪幾點現(xiàn)實意義

企業(yè)進行債務重組主要有哪幾點現(xiàn)實意義(1)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)強強聯(lián)合。從全會的角度看，長期以來，我國經濟建設重外延擴張，輕內涵發(fā)展，搞大而全、小而全和低水平的重復建設，造成了會資源的巨大浪費。通過資產重組、實現(xiàn)生產要素的合理流動和重新組合，可以優(yōu)化產業(yè)、行業(yè)和企業(yè)規(guī)模結構，提高經濟運行質量和資源配置效率，從而推進國有經濟的戰(zhàn)略性重組和產業(yè)結構調整。從公司的微觀層面看，通過收購、合并等方式進行資產重組，實現(xiàn)強強聯(lián)合，使管理水平高、經濟效益好的公司迅速擴張資產規(guī)模，并以資本為紐帶，通過市場機制形成跨......

為什么說不良資產處置需要跨界整合力？

　導讀：　1、利益重組　2、信任重組3、預期重組(一) 提供對不良資產的盡職調查工作　(二) 市場化債轉股　(三) 不良資產證券化　(四) 不良資產債權轉讓(五) 債務重組　(六) 為不良資產行業(yè)的金融產品提供專項服務　　新一輪不良資產處置中，破產企業(yè)司法重整需求增加。尤其在供給側結構性改革的大背景下。國家高度重視問題企業(yè)處置問題，明確處置僵尸企業(yè)的基本原則為重組救助為主、破產退出為輔。供給側結構性改革的重要目標是合理解決當前產能過剩的問題。簡單地將產能過剩企業(yè)關閉、停產或限產，并不是真正的供給......

債務重組好處

債務重組好處(一)優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)強強聯(lián)合。例如，燕*酒收購**啤酒實現(xiàn)同行業(yè)強強聯(lián)合，收購后擴大了市場份額，提高了兩家企業(yè)的市場競爭能力和獲利能力，鞏固了燕*酒的行業(yè)龍頭地位。(二)促進集團公司對內部資源的整合，減少關聯(lián)交易和同業(yè)競爭。企業(yè)通過向集團公司購買相關資產和業(yè)務，或者集團公司通過吸收合并企業(yè)的方式實現(xiàn)整體上市，使集團公司與企業(yè)相同或相關業(yè)務進行整合，有效地提高了公司的整體運作和管理水平，降低了集團公司與企業(yè)之間人為操縱利潤的可能，使企業(yè)的業(yè)績更加真實，有利于企業(yè)做大做強。(三)促進......