一、股權(quán)架構(gòu)體檢背景：企業(yè)低存活率與合伙人股權(quán)根據(jù)國家工商總局統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2015年5月底，中國的企業(yè)數(shù)量是1959.4萬戶。中國每天有1萬多家企業(yè)注冊，平均每分鐘誕生7家企業(yè)。但是，中國企業(yè)的存活率卻很低。根據(jù)國家工商總局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2012年底，14.8%的企業(yè)存活期不到1年，28.8%的企業(yè)存活期不到2年，近一半（49.3%）企業(yè)的存活期不到4年。我們手頭沒有最新數(shù)據(jù)，但我們預(yù)測，在提倡大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的2015年，中國企業(yè)的存活率不會高于這個數(shù)據(jù)。即便是拿到融資的企業(yè)，易凱資本王冉也提出“警惕C輪死”，預(yù)測90%企業(yè)會死在C輪。很多企業(yè)會走上“一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉”之路。我們不去逐一分析，每家創(chuàng)業(yè)企業(yè)具體的死因。但是，影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)生死存亡的，肯定有合伙人股權(quán)。我們選擇合伙人股權(quán)作為討論點因為“三性”：重要性。我們認為，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的基礎(chǔ)，一是合伙人，二是股權(quán)。歸根到底，是合伙人股權(quán)。它基本奠定了一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的基因；不可逆性。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品出點問題，可以通過快速迭代解決。技術(shù)或運營出點問題，影響的是公司短期發(fā)展。但是，如果合伙人股權(quán)出問題呢？經(jīng)常是不可逆的“車毀人亡”。開局稀里糊涂，難治；普遍性。在過去，創(chuàng)業(yè)者一人包打天下，不需要考慮合伙人股權(quán)問題。但是，我們已經(jīng)進入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代，合伙創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)時代成功企業(yè)的標配。但是，對于合伙人股權(quán)這個新課題，中國很多創(chuàng)業(yè)老手和新手都缺乏基本的認知。

二、統(tǒng)計數(shù)據(jù)在我們服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的過程中，我們見過形形色色的合伙人股權(quán)故事，也幫創(chuàng)業(yè)企業(yè)處理過形形色色的合伙人股權(quán)事故?；陧椖拷?jīng)驗，我們梳理了導(dǎo)致合伙人股權(quán)糾紛的“十大坑”。專注互聯(lián)網(wǎng)公司數(shù)據(jù)研究的IT桔子據(jù)此開發(fā)了一套企業(yè)股權(quán)健康體檢工具。該工具上線后，創(chuàng)業(yè)者們紛紛都來“測一把”，3天內(nèi)共有2134位創(chuàng)業(yè)者為自己公司做了股權(quán)體檢。基于收集的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們準備了本調(diào)研報告。以下是我們的問卷與IT桔子收集到的創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)體檢數(shù)據(jù)：

三、數(shù)據(jù)分析基于這些一手數(shù)據(jù)，我們對企業(yè)股權(quán)體檢結(jié)果逐一分析如下，供創(chuàng)始人做合伙人股權(quán)架構(gòu)設(shè)計或投資人判斷投資項目時參考：1、創(chuàng)業(yè)團隊是否有大家信服明確的老大？企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，核心是老大的股權(quán)設(shè)計。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭，緣于老大不清晰。比如，真功夫。企業(yè)有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。老大不控股時，這些企業(yè)都通過AB股計劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的控制力。創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創(chuàng)始人，也未必敢在公司股權(quán)層面冒險失控。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有13.5%的企業(yè)沒有明確老大。這可能會影響到這些企業(yè)的決策效率，甚至引發(fā)創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的股權(quán)戰(zhàn)爭。2、創(chuàng)業(yè)團隊是否有合伙人？在過去，很多創(chuàng)始人是一人包打天下。在現(xiàn)在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經(jīng)進入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代。創(chuàng)始人單打獨斗心力難支，合伙人并肩兵團作戰(zhàn)共進退才能勝出。創(chuàng)始人需要尋找在產(chǎn)品、技術(shù)、運營或其它重要領(lǐng)域可以獨當一面的同盟軍?！俺鮿?chuàng)企業(yè)合伙人的重要性勝過風(fēng)口的商業(yè)模式”，并不為過。在實踐中，有很多創(chuàng)業(yè)者問如何做「員工」股權(quán)激勵，但很少有創(chuàng)業(yè)者問如何做「合伙人」股權(quán)設(shè)計。即便有些創(chuàng)業(yè)者意識到合伙人的重要性，但你見到他們公司的股權(quán)架構(gòu)時就會發(fā)現(xiàn)，上邊還是慈禧，下邊還是義和團。他們認為的重要合伙人，很少持股。合伙創(chuàng)業(yè)，合伙人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，參與體檢的有17.71%創(chuàng)業(yè)企業(yè)都只有光桿司令創(chuàng)始人，沒有合伙人。創(chuàng)業(yè)路上，你們想一個人爬雪山過草地嗎？3、創(chuàng)業(yè)團隊是否完全按出資比例分配股權(quán)？如果把創(chuàng)業(yè)看成一場遠距離拉力賽，賽車手最后可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質(zhì)與跑車的性能。跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人的早期出資，就好比是那桶汽油。在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。我們見到，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配，都是“時間的錯位”：根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期，不好評估各自貢獻，創(chuàng)業(yè)團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金不足的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小伙伴。我們建議，全職核心合伙人團隊的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股要占大頭。人力股要和創(chuàng)業(yè)團隊四年全職的服務(wù)期限掛鉤，分期成熟。對于創(chuàng)業(yè)團隊出資合計不超過100萬的，我們建議，資金股合計不超過20%。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，近一半（43.11%）參與體檢的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都完全按照出資比例分配股權(quán)。按照出資比例分配股權(quán)，這可以是一個結(jié)果，但慎重將團隊成員出資當成決定股權(quán)分配數(shù)量的依據(jù)。對于剩下的近一半（56.89%）不是按照出資比例分配股權(quán)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，公司得有其它決定合伙人股權(quán)分配數(shù)量的公平合理依據(jù)。比如，以往工作履歷、對創(chuàng)業(yè)項目未來的參與度與貢獻度、承擔(dān)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險等。4、創(chuàng)業(yè)團隊是否簽署了合伙人股權(quán)分配協(xié)議？創(chuàng)業(yè)團隊股權(quán)的一些進入機制（激勵股權(quán)預(yù)留、股權(quán)比例與出資比例不一致等）與退出機制（分期成熟、回購等），很難寫進工商局推薦使用的標準模板公司章程。因此，我們建議，創(chuàng)業(yè)團隊就股權(quán)的進入機制與退出機制單獨簽署合伙人股權(quán)分配協(xié)議。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，高達40.07%參與體檢的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都沒有簽署股權(quán)分配協(xié)議。對于這些企業(yè)，你們回去翻翻你們的公司章程，知道合伙人如何進入退出嗎？5、創(chuàng)業(yè)合伙人是否有退出機制？合伙人股權(quán)戰(zhàn)爭最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權(quán)。干滿6個月就由于與團隊不和主動離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。離職后，退出合伙人堅決不同意退股，理由很充分：（1）《公司法》沒規(guī)定，股東離職得退股；（2）公司章程沒有約定；（3）股東之間也沒簽過任何其他協(xié)議約定，甚至沒就退出機制做過任何溝通；（4）他出過錢，也階段性參與了創(chuàng)業(yè)。其他合伙人認為不回購股權(quán)，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機制，對合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無策。對于類似情形，我們通常建議，（1）在企業(yè)初創(chuàng)期，合伙人的股權(quán)分為資金股與人力股，資金股占小頭（通常占10-20%之間），人力股占大頭（80%-90%之間），人力股至少要和四年服務(wù)期限掛鉤，甚至核心業(yè)績指標掛鉤；（2）如果合伙人離職，資金股與已經(jīng)成熟的人力股，離職合伙人可以兌現(xiàn)，但未成熟的人力股應(yīng)當被回購；（3）鑒于咱們中國人“談利益，傷感情”的觀念，我們建議，合伙人之間首先就退出機制的公平合理性充分溝通理解到同一個波段，做好團隊的預(yù)期管理，然后再做方案落地。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，雖然經(jīng)過反復(fù)的市場教育，仍然有大量企業(yè)（41.10%）并沒有任何合伙人退出機制。即便是已經(jīng)有合伙人退出機制的企業(yè)，退出機制的合法性、合理性、可被執(zhí)行性，以及合伙人團隊對退出機制的認同感有多高，也是個問題。6、外部投資人是否控股？林子大了，什么鳥都有。對股權(quán)缺乏基本常識的，不僅僅是創(chuàng)業(yè)者，也包括大量非專業(yè)機構(gòu)的投資人。比如，我們看到，有投資人投70萬，創(chuàng)始人投30萬，股權(quán)一開始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。但是，項目跑2年后，創(chuàng)始人認為，自己既出錢又出力，吭哧吭哧卻干成了小股東，投資人只出錢不出力卻是大股東，不公平。想找其他合伙人進來，卻發(fā)現(xiàn)沒股權(quán)空間。投資機構(gòu)看完公司股權(quán)后，沒有一家敢進。優(yōu)秀合伙人與后續(xù)機構(gòu)投資人進入公司的通道都給堵上了。我們見過太多上市公司投資個三五百萬，甚至有的孵化器投資個三五十萬，都熱衷于控股創(chuàng)業(yè)企業(yè)。他們認為，股權(quán)占的搶的越多越好。很多初創(chuàng)企業(yè)，一開始把股權(quán)當大白菜賣。等到公司啟動融資，發(fā)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)不對，想對股權(quán)架構(gòu)進行調(diào)整時，發(fā)現(xiàn)微調(diào)早期投資人股權(quán)就是動人家價值三五百萬的蛋糕，是活生生“烤”驗人性。人性，又很難經(jīng)得起“烤”驗，結(jié)果經(jīng)常是雞飛蛋打。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，高達19.49%參與體檢的創(chuàng)業(yè)企業(yè)由外部投資人控股。這些企業(yè)在未來招募合伙人與外部融資時，都會經(jīng)歷股權(quán)之痛。如果沒有在創(chuàng)業(yè)早期調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，這會給后續(xù)合伙人與機構(gòu)投資人進入添堵，進而限制了公司的發(fā)展。7、是否給兼職人員發(fā)放大量股權(quán)？我們看到，很多初創(chuàng)企業(yè)熱衷于找一些高大上的外部兼職人員撐門面，并發(fā)放大量股權(quán)。但是，這些兼職人員既多少時間投入，也沒承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。股權(quán)利益與其對創(chuàng)業(yè)項目的參與度、貢獻度嚴重不匹配，性價比不高。這也經(jīng)常導(dǎo)致全職核心的合伙人團隊心理失衡。對于外部兼職人員，我們建議以微期權(quán)的模式合作，而且對期權(quán)設(shè)定成熟機制（比如，顧問期限，顧問頻率，甚至顧問結(jié)果），而不是大量發(fā)放股權(quán)。經(jīng)過磨合，如果弱關(guān)系的兼職人員成為強關(guān)系的全職創(chuàng)業(yè)團隊成員，公司可以給這些人員增發(fā)股權(quán)。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有13.17%參與體檢的創(chuàng)業(yè)企業(yè)給兼職人員發(fā)放大量股權(quán)。8、是否給短期資源承諾者發(fā)放大量股權(quán)？很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期希望借助外部資源，容易給早期的資源承諾者許諾過多股權(quán)，把資源承諾者當成公司合伙人大額發(fā)放股權(quán)。但是，資源入股經(jīng)常面臨的問題是：（1）資源的實際價值不好評估；（2）資源的實際到位有很大變數(shù)；（3）很多資源是短期階段性發(fā)揮作用；（4）對于價值低的資源，沒必要花大量股權(quán)去交換。對于價值高的資源，資源方也不愿意免費導(dǎo)入。因此，對于資源承諾者，我們通常建議，優(yōu)先考慮項目合作，利益分成，而不是長期股權(quán)深度綁定。即便股權(quán)合作，主要也是與資源方建立鏈接關(guān)系，通過微股權(quán)合作，且事先約定股權(quán)兌現(xiàn)的前提條件。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有12.61%的企業(yè)給短期資源承諾者發(fā)放大量股權(quán)。9、是否給未來管理團隊與員工預(yù)留了一定比例的股權(quán)？創(chuàng)業(yè)就像接力賽，需要分階段有計劃地持續(xù)招募人才。股權(quán)是吸引人才的重要手段。因此，創(chuàng)業(yè)團隊最初分配股權(quán)時，應(yīng)該有意識地預(yù)留一部分股權(quán)放入股權(quán)池，為持續(xù)招募人才開放通道。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有17.57%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有給后續(xù)人才進入預(yù)留股權(quán)通道。如果創(chuàng)業(yè)團隊后續(xù)對預(yù)留股權(quán)招募后續(xù)人才達不成一致意見，這會影響到人才招募，進而嚴重影響公司發(fā)展。10、創(chuàng)業(yè)團隊是否有跟配偶就創(chuàng)業(yè)股權(quán)進行錢權(quán)分離的協(xié)議？全職直接參與公司運營管理的核心團隊，是創(chuàng)業(yè)合伙人。容易被忽視的是，創(chuàng)業(yè)合伙人的配偶，其實是背后最大的隱形創(chuàng)業(yè)合伙人。關(guān)于配偶股權(quán)，一方面，很重要。中國的離婚率近年有上升趨勢，創(chuàng)業(yè)者群體的離婚率可能高于平均水平。根據(jù)中國法律，婚姻期間的財產(chǎn)屬于夫妻共同財產(chǎn)，除非夫妻間另有約定。創(chuàng)業(yè)者離婚的直接結(jié)果是，公司實際控制人發(fā)生變更。土豆創(chuàng)始人王薇因為配偶股權(quán)糾紛，影響了土豆的最佳上市時機，為此付出了巨大的成本。創(chuàng)投圈還專門為此設(shè)計了“土豆條款”，簡單粗暴地要求創(chuàng)業(yè)者配偶放棄就企業(yè)股權(quán)主張任何權(quán)利；但另一方面，很敏感。處理不當，股權(quán)沒分完，婚先離了。為了既保障公司股權(quán)與團隊的穩(wěn)定性，又兼顧配偶合理的經(jīng)濟利益，穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)者后方的和諧家庭關(guān)系，我們專門開發(fā)了“七八點配偶股權(quán)條款”，一方面，約定股權(quán)為創(chuàng)業(yè)者個人財產(chǎn)，另一方面，創(chuàng)業(yè)者同意與配偶分享股權(quán)變現(xiàn)利益，做到錢權(quán)分離。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有高達60.03%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有就配偶股權(quán)做到錢權(quán)分離。如果婚姻出現(xiàn)變數(shù)，創(chuàng)業(yè)者只能愿賭服輸。

四、結(jié)語我們已經(jīng)進入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代。在這個新時代，創(chuàng)始人需要可以并肩作戰(zhàn)的合伙人，而公司核心創(chuàng)業(yè)團隊之間建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”、陽光透明、相對公平合理的合伙創(chuàng)業(yè)文化，做好合伙人股權(quán)分配，有利于吸引合伙人。很多創(chuàng)業(yè)者還在犯股權(quán)分配的常識性錯誤。我們預(yù)測，犯這些常識錯誤的比例會高很多。初創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)，一是合伙人，二是股權(quán)。基礎(chǔ)沒打好，糾正的代價極大，甚至無法挽救。做好公司合伙人股權(quán)架構(gòu)，找合伙人、找投資人、找員工，再也不用糾結(jié)了。